“千军易得，一将难求”，“企业者，人也”，这反映了管理者的重要性。一个管理者的管理思维，管理方法，管理手段，从小方面讲直接影响到企业的经营效益，从大的方面讲，直接影响到企业的生死存亡。我从事过韩企、日企的人力资源工作，由于工作的性质，我可以接触到公司的最高领导，同时也能接触到公司基层的员工，我曾在一个日资，短短的六年里，换了五任上司，这五个上司的作为我体会特别深，也许是因为自己的经历，所以看问题的角度与深度比别人更透彻一些！
一个真正的好的管理者的思维及处理问题的方式、方法，是名“将才”还是“帅才”。例如，企业员工工资是体现“公司与员工共存共荣”的企业理念的最直接反映。在每年上调工资时，可以说一直被忽视是个盲点，长此以往，逐渐形成一个难点，一个禁区。我其中的一位上司习惯成自然，虽然有时部门担当也来反映，但其以“工资上调必须经总经理同意或下指示，才能办理”等种种借口来敷衍。同时，别的工种的工资也存在着相类似的问题，还有其它的相同的情况，因为人事教育课是一个“政策导向”的部门，管理者的思维，管理者考虑问题的角度，处理问题的方式，方法及手段直接影响着这种“政策导向”。没有一个正确的“政策导向”，员工没有获得物质和精神上的满足，对公司没有归属意识，所以谈不上为了实现共同的目标，相互理解，相互信任，公司不能形成一种亲和力，没有亲和力，员工就没有责任感，没有责任感，就激发不起员工工作的欲望，最终公司就失去了凝聚力，2000年全年，员工入社人数为1100人，全年退离职人员1300人，员工这种异常的流动，造成公司现场附加值的下降，不良品的增多等等诸多方面的问题，这不是最有力的说明吗？他的继任者上任后，无论是对待“工资”这个问题，或者是其它问题，都表现出非凡的魄力。他做了大量的调查研究，汇总了开发区多家日企的情况，写了详细并且数据充分的提案，总经理与董事长，被他这种细致数据充分、内容详实的汇报所折服。调整以后工资水平在整个开发区及保税区是最高的，这不仅仅是一个量的增加，而且是一个质的飞跃，而且难能可贵的是，他到人事课之前，从来没有从事过人事工作的这种经验，这说明什么？这说明作为一个管理者，不用他亲体力行去做某一项具体的工作，而是要去思考一种全局性的东西。如何做，怎样做，用何种方法，何种手段……这就是管理思维，这也就是为何古人曾叹：“千军易得，一将难求”，现代人著书立传，感慨“企业者，人也”的道理。我们现在的企业不正是缺少“有远见且预见能力强，对信息反应敏锐，信息网广阔，视野宽广，心思细密，行动力有魄力”这种“帅才”吗？
管理者水平因人而异，我感觉企业有些管理者一谈到管理，首先就想到制度，甚至有人在管理和制度之间划等号，认为公司管理就是通过各种规章制度去进行的，生产或安全出了问题，分析原因就是制度不健全或者没有很好地执行制度。这种管理意识是不全面的。管理制度固然不可少，但任何好的科学的管理制度都需要人去执行，员工不但需要一些必要的条条框框限制、约束，引导他们的个人行为，更重要的是，人是有感情的，这才是检验出一个管理者水平的高低。制度是死的，人是活的，只靠死的制度是管不住活生生的人。有的部门尽管“规章制度多如麻，条条不离奖和罚”，但管理仍然处于长期混乱状态，就是一种例证。“偏治则废，兼治则兴”，在严格管理，严格要求的基础上，管理者必须讲究管理方法，管理手段，培养员工的自尊心和自信心，沟通上司与下属之间的感情联系，这样才能使管理既有刚性，又有弹性。员工的行为是否稳定，取决于员工心理状态是否平衡，越是在条件艰苦的环境下工作，人们对感情就越敏感，要求就越高，这也就对管理者管理的思维方式要求也就越高。
我们一些企业，管理思维单一，只善于抓单项管理，就技术抓技术，就安全抓安全，就思想抓思想，“各走各的道，各唱各的调，各吹各的号”，“本位主义”强，“团队精神”与“协作精神”相对比较差。
A表现：
1. 过分强调自我，强调自我地位和作用，强调自我的权力和利益，强调自我的见解和主张，而全然不管他人是否理解和领受；
2. 过多强调角色的自我创造，甚至以一引起超出组织常规的举动来证明其实力不凡，结果严惩干扰了其他部门的工作。
3. 无法突破旧有的角色，办事机械，观念陈腐，毫无灵活性，部门活性化差。
4. 习惯于对别人的工作指指点点，以人己之长比人之短，而到了出问题时又往往推卸责任，自我解脱；
5. 不强调或讲究与其他部门的相互依存，又相互关系，特别是依赖性关系，而是惟我至上，对己有利就干，没利就不干，至于对别人会带来什么影响，不去理会。
6. 不愿意或较少同其他部门发生联系，什么功能互补，工作互促，长处互学等，都不管不顾。
B造成的后果：
1. 各部门为各自的利益不惜大动干戈，当然只有小集团利益，而失去群体化；
2. 失去共同行动的动力。
3. 缺乏必要的积极联系的部门之间，失去配置系统化，各忙各的，各管各的，结果造成巨大的人力物力浪费；
4. 部署之间协作关系丧失；
5. 部署之间制约关系扭曲；
最终造成部门间的人员对抗，矛盾变成了部门间的人整人。
以上只是现在企业中诸多不良方面一角而已，这些追究其根本原因，这都是管理者的思维，处理问题的方式、方法、手段不当造成的。
在公司中营造一种：“信仰相通，人际相偕，感情相融，理论相知，兴趣相投、生活相关，事业相携”态势，使公司的各项工作“借势而动，顺势而成”，避免互相挚肘，彼此冲撞，频繁扯皮。以高目标无止境的态度不断革新，创造一个充满生命力的组织体，这应该是我们管理者的目标。
为了实现这一目标，我们的管理者应如何去做呢，在这我谈一下我的拙见：
1. 提高自己 “管理者”的意识
做为干部只管每天的业务是不够的，应有意识地培训自己作为一个真正的管理者的意识、判断、行动和态度，工作不能等上司吩咐了才做，而是应亲自收集信息，整理提案，作好改善提案。而且要透彻理解已决定的经营方针，传达、督促鼓励部下实行。
2. 要提高实际业务能力
如果管理担当不能以其出色的业务能力和熟练的工作技术征服部下，就不能胜任其职。
3. 要有思考性
越是管理担当，对公司未来所负的责任就越重，不能只满足于完成每天工作，有必要经常展望一下未来，回忆一下 过去，思考所得所失；
4. 要提高规划能力
管理担当不单纯是工作检查员，更何况即使去帮一帮普通员工，对提高公司的业绩也不会有太大的贡献，倒不如规划一下采取何种方法，才能使基层管理者更易于检验工作，普通员工能更好地工作，从而使公司业绩上升；
5. 要发挥统率力
管理担当要具有“部下自然追随”的统率力，过去的统率能力是下命令让部下服从的“专制型”：今后的统率力能力是使人接受并有同感的“参与型”，这可提高员工对集团的忠诚，并能使员工自发的相互协助，以达到目标；
6. 要有交流能力
通过交流，使员工有归属感受，增强亲和力，从而能增强凝聚力；
7. 要强化行动力
管理担当行动力和内涵是智力和责任感，部下不会跟随筋疲力尽的领导，有行动力的领导才会有年轻的员工追随。
8. 要掌握准确判断的能力
要做出正确的决定，决定判断和形势判断必须准确，因此，必须具有快速决断的判断力，例如，对上司下达的指示，不做研究领会就直接传达给自己部下，有时在不得不做出决定时，就对上司说：某某君是这么说……没有果断的决断能力是由于对“管理”这个概念的认识和对本公司经营战略的理解流于肤浅。对于经营方针，战略认识的肤浅，多源于缺乏责任感；
9. 要有平衡意识
在公司管理中，平衡比什么都重要，因此作为一名管理者，不只能考虑本部门的事情，而就经常考虑整个公司诸要素的平衡。
10. 要磨练人格力量
要求管理者具有人格力量，也可称作“人的魅力”。认为下达指示、命令，部下就会干，那就错了，缺乏人格力量的管理者即使下了命令，部下也会口是心非，虽然口头答应，但命令的内容却被抛在一边。
11. 管理者要发现公司的问题
如果处理日常业务，普通员工也能做到，管理者的工作应是：在力求找出解决那些看不见的问题时，更进一步创造问题，以巩固公司的未来，找出和创造问题，只有借助于管理意识，并调动起思考问题的意识才行，也就是说，取决于管理者本身的人生观和处理工作的方法。
“找出问题”，需要管理人员从隐藏在工作中的不正常情况中发现，采取对策加以改善。
“创出问题”是要管理者从本公司的理想和现实的差距中创造，采取战略对策。
12. 管理者要知道解决问题的程序
管理者其实是“问题解决者”，任何一下公司都有问题，一个问题解决了，新的问题又产生了，但是一个好的管理者与差的管理者的差别就在于问题产生的方式和解决问题的方法不同。
好的管理者，在问题未扩大时，就已提前被发现并着手解决了。相反，差的管理者，不分事态的轻重，从容易解决的总是开始解决点什么，由于这样的解决办法就是论事的，不久问题就会成倍增加。
13. 管理者要使部门焕发活力
公司的活力不只靠经理的努力与拼搏就能维持的，年轻的员工、管理者也必须振作起来，共同创造一个能尽其所能工作的组织，保持高昂的士气。
我们公司的礼仪仪表及问候语的训练，可以说是提高整体气势，增强全体的精神风貌，最好的一个直接手段。我们曾要搞一次大规模的轮训，没有现成经验可借鉴，轮训之初，不少人在观望，有的人怨言载道，有的人在看笑话，可是随着轮训的开始，当人们看到整齐队伍，嘹亮的问候，标准的鞠躬，都被其思维、方法、手段所折服。由观望到积极的参与，由疑惑到敬佩。
管理是一个永恒的主题，如何管理更是一个日新月异的话题，在此只是谈谈自己的拙见，仅供参考。
李岷江 2004-10-21 15:10:39
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