本报主办的“HR经理沙龙’’于1 1月9日在华润饭店进行第一次活动，25位人力资源经理的参与使得沙龙的气氛格外热烈。现将沙龙的现场研讨内容整理出来，与广大读者分享。

本报特邀顾问：

北京铁通网络公司人力资源总经理      张立兴

北京伟创力电子有限公司人事/行政总监 王   群

  绩效考核为什么

  张立兴：首先一个问题，绩效考核是为了什么?有的企业为考核而考核，所以难免造成诸多困难。我个人认为，考核的最终目的应该是为了企业的总体目标服务。正是因为如此，与传统的人事考核着眼于过去不同，现代的绩效发展是着眼于员工的未来，透过人力盘点与绩效面谈，如何为员工做职业生涯规划和绩效改善，以激励及训练来开发人才，促进企业最终目标的实现。

  王群：我做人事18年了，各个企业考核都不一样，考核的目的是什么?不是为了晋升工资，就是为了交流。曾有一个美国公司，它的考核设立了不同的题目，就是为了谈话、沟通，上级与下级在交谈时得到一个共识，得出一个平均分数，这个分数不作为和薪酬挂钩的分数，若和薪酬挂钩大家的心态就不一样了。

    张立兴：人力资源管理是个育机的整体。目前很多公司都在做人力资源系统软件的开发，也有很多成果出来，但终究摆脱不了一个一个的人力资源模块，没有形成一个整体。软件公司往往对编程比较注重，却没有达到预期的效果。我们需要一个可把人力资源管理串连起来的核心，为企业服务。

    目前国内的一些企业总是在年底才开始考虑“现在考什么?”绩效考核，实际上就是将企业的最终的目标，分解到每个员工身上，从年初开始计划，按设定的目标来考查员工的工作完成情况。从企业的长远利益看，逐渐培养核心竞争力，在短时间内其他企业无法超过的竞争力，绩效考核便是企业争取利益点的手段和保障。

    很多企业采用的360度考评模式固然有其科学的一面，但如何应用，如何避免主观臆

断，值得思索。绩效考评应站在企业的整体发展思路下来考虑，考评是人力资源管理工作中的一部分，考评的目的是企业目标的达到与否，而考入只是方法和手段，不是最终目的。    、  ，

    绩效考核怎么考

    江叶红(华润饭店人力资源经理)：在考核中，一些像任务，出勤率、投诉率可以量化，那么其他的比如素质、技能怎样量化，应占多大比例？

    张立必：考评一个人，并非只考核其中的分数，而是其中有一个点，考虑凡项标准，哪项标准对他的工作最重要，占的比例就稍大些。关于员工的职业发展，要绘员工～定的压力，比如说客房部，要求他们的投诉率必须低于一个数字，给他们一种紧迫感。

    通常绩效考核的内容分为可量化指标和不可量化指标，可量化指标，比如像销售业绩，它是可考评的，有实施人、有责任人、有数量、有质鸯、成本核算等细化指标，相对来说比较好考。但如果需要培训员工素质，这个素质的培养就是在员工当中的不可量化的考评因素，也是对企业今后发展的～个保证。对于不可量化的指标，找出行为，需要怎样的行为才能达到目的，找出后，就可以量化，最后仍然要用考核量化的标准去考核非量化的指标。    ’    、

    举个例子，提高员工的沟通能力，如何考核沟通能力，必须和每个部门经理谈话一次，

时间为5分钟。如果谈话是一种有效提高沟通能力的行为方式，那么就量化了。

  在设定不可量化的目标时，一定要有绝对的独立性。～般情况下，只有你的行为才能决定目标的实现与否，与他人无关。若与他人有关就不能作为考核内容。比如说一个关于人员流失的问题，很大的原因是由于部门负责人的失误而造成人员流失，那么如果把这个考核指标归于人力资源部，那就不太合适了，作为考核的指标一定要具有独立性和排他性，否则就为别人背黑锅了。人力资源理念的提出是西方商线恩维的回归。在东方做人力资源管理应是因地制宜。充分考虑阻力，实现目的要采用方式方法，如果有就应采用二级的方式方法进行防范，与东方文化有很大的关系。

  王群：基于我的经验，为大家提供三种方法。第一种，设计一张表格，十个问题，比如：纪律性、完成任务情况等泛泛的分类，何种人评五分，何种人评十五分，然后把表格给部门经理，根据岗位不同，去选七至八项，类似自助餐式，这比较简单，适用于很多公司。

    第二种，针对外资企业，尤其是历史比较长的企业，考核分两类表，一类是对管理人员，一类是针对普通员工。普通员工20多项指标，每个指标又分出5项内容，十分细化。管理人品则有200多项指标，经理职贵很清楚，十分详细。这对于一般企业就足够用了。

    如果仅以沟通、交流为目的，则可以采用第三种，设计一个表格，所有fⅡ]题对所有员工都适用，最届双方签字，达不成共识的标出来(虽低分数)，个人认为哪个方面需要上级帮助，就和上级进行面对面的沟通与交流，这也是一个完整的考核表。

    马芳(中华学习网人力资源总监)：我来介绍一下我们公司做缵效考核的流程。作为外资企业，我们在公司中都有一个职位，职位说明就显得格外重要，对员工做交待，对他的要求是什么；第二个是职位评估，在制定薪酬体系时，与职位评估毽钩；第三个是业绩。

    绩效考核要做得比较有效，分为四步：第一是计划，设立目标要明确，一定要衡量，帮助其它部门设计可衡量的目标，员工和部门主管共同商议，有时间限制，股东对我们的要求，我们建立一个合理的流程，员工需要何种技能。第二是管理，对员工目标的达成进行指导和监督，对情况进行了解，每个月会和员工谈一次。第三是考评，看是否达到结果，和员工面谈，记录结果。第四是反馈，决定是否晋升。

    像人力资源部的工作内容虽不能最化，但也并非难于设定。培训部可以按培训时间表来考核，何时上一个新的培训项目，培训效果如何。企业文化部门，会不会有定期的活动，多长时闻会有一些报告，这些都比较容易量化。

    江叶红：在酒店行业里，末位淘汰制比较普遍，我们也用这个方法，是否合适?

    张立兴：饭店业的服务人员相对比较好招，从企业的角度来讲可以采用末位淘汰。从员工的发展方向来讲，招的基础员工可以采用淘汰制，如果想从中挑出较好的员工进行培养，则慎用末位淘汰制。

    我了解到许多上市公司的管理体制，都采用360度评分，5％的淘汰率。可曾想，你在淘汰5％时，有目标候选人吗?你能保证你招的人会比淘汰下去的人能力强吗?如果没有，设计就有误，为考评而考评，没有明确的目标，不利于辅助企业的成长。

    现代城营销人员集体辞职，5个营销总监带走大批销售人员，这都是“末位淘汰制”惹的祸。“末位淘汰制”有太多的不确定性，不管员工多努力，但仍不知结果是什么，很有可能仍然是最后一名。人的绩效的好与坏，保证绩效的外在因素很大，当不知努力去干的后果是什么，过分追求企业的效果，忽略了员工在企业中的作用，将会给企业的运营带来阻碍。

    现在很多企业把考评作为去与留的手段，试问，年初是否给各部门制定了目标，既然完成了，为何还要淘汰?这就不是人本管理了。就因为综合考评不合格吗?或是考核最后一名就被淘汰吗?在后备资源较充足的情况下，可以使用末位淘汰，但若相反，没有后备力量，像现代城的营销总监，不仅自己有很好的销售业绩，还可以领导一个销售部门，这样的人才是不可多得的，所以绝不能用末位淘汰的手段来进行管理。再招一个相当能力的人会很困难，经验无偿被带走了，把未开发的潜在客户也带走了，对于企业的损失是巨大的。

    李晨双(北京市安逸康医疗有限公司人力资源经理)：我们公司有些部门还不完善，其它韶门对他们的情况也不太了解，如何考评?

    张立兴：一个部门的入不了解其它部门的工作，这是个不好的现象，在做绩效考核时，难免会出现临时“抱佛脚”的现象。组织一次该部门对其它部门介绍主要工作的话动是必要的，可做简单的评分，甚至不用打分，面对面交谈，与客户交谈，以做介绍为目的。

    我们企业中绩效考核的最大『口]题，是证据不足，复杂的考评缺乏依据。五分制打分，若没有证据就不能打最高分韧最低分，避免主观臆断。国内一些企业总是通过以前的业绩来剃断员工今后的发展，日常主管与员工耍有交流，注意员工目前的表现及业绩，平时不考核的时候，主管应有记事本，把一些员工在工作中的表现记录下来，到年底评估时，垒出来作为依据。

    田效勋(工发企业咨询公司总经理)：我们帮各种企业做过绩效考核，国有企业的考核与外企就不可能雷同。建立一个好的绩效体系不如口¨老总来听培训，让老总观念上发生变化。观念的转变还需要深入培训，联想有专人给各部门讲解考核体系，让大家都了解。而微软许多普通的员工对人力资源绩效管理的专业用语都很熟悉，所以应该尽量地去给各部门灌输理念与具体做法，因为绩效考核不仅仅是人力资源管理部门的事，还需要各部门的大力支持与配合，这样才好推行。若绩效考核体系并不成熟，就不要与奖金挂钩，因为这套系统可能不太正确，很多国有企业连目标不太明确，所以应从企业自身的管理机制而定。

    专家背景：

张立兴先生，人力资源专业研究生、无线电本科、法律专修毕业；具有国家律师资格和企业法律顾问资格；在外资、内资等大型企业担任行政总监、人力资源总监等职务，参与过国际一流的人力资源管理咨询机构为企业建立人力资源管理体系的全过程．了解其它国际咨询机构及国际大企业的人力资源管理最新的思想和方法。此外，张先生还著有《企业如何建立劳动法律关系》、《企业在职培训》等书籍。同时，在相关报刊杂志上发表过近二十多篇有关人力资源管理与开发的论文、文章和案例。

  王群先生，从事人力资源工作十八年之久。曾在飞利浦(中国)公司、贝斯特物业管理公司、美国IDN电信公司等大型外资企业任人力资源部经理及总监一职，在人力资源管理方面有着丰富的实际操作经验。
张立兴 2005年12月9日 （转自：《人本管理 企业报道》）